Les outils
60 modèles réutilisables en une minute : vous copiez, vous adaptez, vous l'utilisez le jour même.
Le plan 30/60/90 jours
Dès la première semaine de prise de poste, pour vous donner un fil directeur sur trois mois au lieu de subir le quotidien. À ajuster à la fin de chaque palier, jamais à figer le jour 1.
La carte des parties prenantes
Dès les deux premières semaines, pour ne pas découvrir trop tard qui compte vraiment dans votre réussite, au-delà de votre équipe directe.
La trame d'entretien de découverte à l'arrivée
Pour chaque entretien individuel des deux à trois premières semaines, avec chaque membre de l'équipe, avant toute décision d'organisation.
Le contrat d'équipe : poser les règles de fonctionnement
Autour du jour 30 à 45, une fois les entretiens individuels faits, pour fixer collectivement ce qui, jusque-là, s'improvisait ou dépendait de l'ancien manager.
La liste « je ne fais plus »
À partir du palier 2 (environ jour 30), quand vous sentez que vous continuez à faire le métier d'avant plutôt que celui de manager.
Préparer une conversation difficile en trois plans
Avant toute conversation que vous redoutez : recadrage, désaccord, annonce. Dix minutes de préparation évitent trois jours de dégâts. À remplir seul, à la main.
Le script OSBD (observation, sentiment, besoin, demande)
Quand vous devez dire quelque chose qui peut braquer, et que vous voulez être clair sans agresser. Issu de la communication non violente, adapté au contexte pro.
La grille soin × franchise
Pour diagnostiquer pourquoi un feedback n'est pas passé, ou pour vous situer avant une conversation. Inspiré de la matrice de Kim Scott.
Phrases d'ouverture pour une conversation franche
Quand vous savez quoi dire mais que les dix premières secondes vous bloquent. Une bonne ouverture pose le cadre et évite le tournage autour du pot.
Dire non avec une alternative
Quand on vous demande l'impossible (délai, tâche en trop, priorité de plus) et que le refus sec vous ferait passer pour le problème.
La grille SBI (situation, comportement, impact)
Avant un feedback, positif ou correctif, pour ne pas partir d'un jugement global (« tu es nul en reporting ») mais d'un fait daté et de son effet réel. Remplissez-la en cinq minutes avant d'entrer dans le bureau.
Le feedforward : demander des idées, pas un bilan
Quand un feedback classique risque de braquer — sujet sensible, historique chargé — ou pour compléter un entretien sans rouvrir le passé. Le feedforward de Marshall Goldsmith demande des idées pour l'avenir, jamais un bilan du passé.
La trame d'entretien annuel sans surprise
Pour préparer un entretien annuel qui résume une année déjà connue du collaborateur, sans jamais y introduire un fait jamais évoqué avant. À remplir dans la semaine qui précède l'entretien.
Demander du feedback à son équipe en trois questions
Quand vous voulez un retour sincère de votre équipe sur votre management, pas seulement un silence poli ou un « tout va bien, chef ». Trois questions suffisent, mieux vaut les répéter régulièrement qu'en inventer dix.
Le journal de feedback
En continu, pour garder une trace de ce que vous dites réellement à chacun, et vérifier — chiffres à l'appui — que vous ne donnez pas dix fois plus de correctif que de positif à certaines personnes, et l'inverse à d'autres.
L'échelle des 5 niveaux d'autonomie
Avant de déléguer, pour choisir explicitement jusqu'où va la marge de manœuvre, et le dire. À reprendre à chaque nouvelle tâche confiée : le niveau ne se fixe pas pour une personne en général, mais pour un sujet donné.
Le brief de délégation
Avant de confier un sujet qui compte : pas pour une tâche de deux minutes, dès qu'un résultat réel en dépend. Cinq minutes de cadrage évitent des semaines de malentendu.
La matrice compétence × motivation
Pour choisir le bon niveau d'autonomie avant de déléguer un sujet précis à une personne précise. Inspiré du leadership situationnel de Hersey et Blanchard.
Rendre le singe
Chaque fois qu'un collaborateur vient vous voir avec un problème et repart en espérant que vous vous en chargiez. Le réflexe à installer avant de répondre sur le fond.
La revue de délégation à mi-parcours
À mi-chemin d'une délégation qui compte, avant que ça ne devienne urgent, pas seulement quand un signal d'alerte apparaît. Dix minutes, prévues dès le brief initial.
Le post-mortem sans blâme
Après un incident, une erreur ou un échec qui a coûté quelque chose — de l'argent, un client, du temps. À faire dans les jours qui suivent, pendant que les faits sont encore frais, avant que la version informelle circule déjà à la machine à café.
Des questions qui font parler, à la place de « des questions ? »
En début de projet, en cours de réunion pour relancer quelqu'un qui se tait, ou en fin de réunion à la place du réflexe « des questions ? » qui ne fait jamais parler personne.
La charte de sécurité psychologique d'équipe
À construire collectivement avec l'équipe — pas à rédiger seul dans son coin —, par exemple lors d'un séminaire ou d'une rétrospective. À relire ensemble tous les trimestres, pas à afficher une fois pour l'oublier.
Où en est votre équipe ? Grille d'auto-évaluation de la sécurité psychologique
Pour diagnostiquer périodiquement, par exemple chaque trimestre, où en est votre équipe. Remplissez-la vous-même en premier, puis proposez-la anonymement à l'équipe si vous voulez un vrai miroir plutôt que votre seule perception.
Check-list : comment je réagis à une mauvaise nouvelle
À utiliser dans l'instant, ou juste après, quand quelqu'un vous signale une erreur, un retard ou un problème. Les toutes premières secondes de votre réaction comptent plus que tout ce que vous direz ensuite.
Trame d'entretien de recadrage
Pour préparer et mener un recadrage en cinq temps, sans rien oublier et sans déraper. À utiliser en tête-à-tête, dans un endroit calme, dès qu'un écart se répète.
Échelle d'escalade (informel → formel → RH)
Pour savoir où vous en êtes et quand passer la main. Évite de rester bloqué dans l'informel qui ne marche plus, comme de dégainer les RH trop tôt.
Le journal factuel
Dès qu'une situation risque de durer ou de dégénérer. Documenter des faits datés protège tout le monde et rend possible une conversation appuyée. À tenir sobrement, pas comme un dossier à charge.
Recadrage ou sanction ? La check-list
Avant d'agir, pour ne pas confondre un acte managérial normal (recadrage) avec un acte disciplinaire encadré (sanction) — et rester à votre place.
Le mail de suivi post-recadrage
Après un recadrage formel, pour tracer ce qui a été convenu, sans que le mail ne devienne une sanction déguisée. Neutre, factuel, tourné vers la suite.
La trame de 1:1 dont l'agenda appartient au collaborateur
Avant chaque 1:1 récurrent, à envoyer au collaborateur la veille pour qu'il la remplisse. Change la nature du rendez-vous dès la première utilisation : ce n'est plus vous qui menez, c'est lui qui amène.
Les 7 questions de coaching à glisser dans vos 1:1
En 1:1, dès que vous sentez l'envie de donner un conseil ou une solution toute faite. Remplacez la réponse par une des sept questions, dans l'ordre ou pas, et laissez le silence faire le travail.
La cadence des rituels : hebdo, mensuel, trimestriel
Une fois par trimestre, ou dès que l'équipe se plaint du nombre de réunions. Sert à redessiner l'ensemble des rituels d'équipe autour de ce que chaque fréquence doit vraiment produire.
Les règles de réunion : ordre du jour, décision, responsable
À afficher ou rappeler avant chaque réunion d'équipe récurrente. Sert de garde-fou minimal pour qu'une réunion ne devienne jamais une discussion sans fin ni une réunion pour la forme.
La trame de rétro sans reproches
Après un incident, un livrable raté, ou simplement à la fin d'un projet. Structure la discussion pour qu'elle porte sur les causes et les actions, jamais sur les personnes.
Le pourquoi en cascade
Avant d'annoncer une tâche ou un objectif qui risque de tomber à plat faute d'explication. Utile même — surtout — quand vous ne connaissez pas vous-même la raison exacte de la direction.
L'entretien de motivation individuel
Une fois par trimestre avec chaque personne de votre équipe, en dehors de l'entretien annuel, pour comprendre ce qui la fait avancer aujourd'hui — pas ce qui la faisait avancer il y a un an.
La grille de reconnaissance
Pour arrêter de laisser la reconnaissance au hasard de votre humeur ou de l'actualité, et l'ajuster à chaque personne plutôt que d'appliquer un seul format à tout le monde. À revoir chaque mois, cinq minutes suffisent.
La carte des irritants
Quand une équipe est démotivée sans grande cause identifiable — souvent, plusieurs petits frottements quotidiens usent plus qu'un grand problème. À faire en équipe ou en tête-à-tête, une fois par trimestre.
Dire non à une demande d'augmentation
Quand une demande d'augmentation est légitime sur le fond mais impossible à accorder maintenant — budget, politique salariale, timing — pour refuser sans transformer ce refus en jugement sur la personne.
Préparer une négociation : objectif, repli, concessions, limites
Avant toute négociation qui compte : ressources avec un pair, délai avec un client interne, condition avec un fournisseur. Dix minutes de préparation évitent de découvrir vos limites en pleine discussion, sous pression.
Phrases d'étiquetage et de reformulation
Quand une discussion se tend et que l'autre campe sur sa position. L'étiquetage nomme l'émotion sans la juger, la reformulation prouve que vous avez entendu : les deux désamorcent avant même de discuter du fond.
Trame de médiation en 5 étapes
Quand deux collaborateurs vous demandent, ou ont besoin, d'une médiation. À mener en tête-à-tête à trois, dans un temps dédié, jamais entre deux portes ni à chaud.
Échelle d'escalade du conflit
Pour situer un conflit et décider si vous pouvez encore le traiter seul, ou s'il doit remonter. Utile avant d'engager une médiation, pour ne pas vous engager sur un sujet qui vous dépasse.
Les cinq modes de gestion de conflit
Pour choisir consciemment votre posture face à un conflit, selon l'enjeu et la relation. Présentation originale inspirée des travaux de Thomas et Kilmann sur les modes de gestion des désaccords.
Le canevas de décision
Avant toute décision qui dépasse la routine : nouvelle organisation, arbitrage budgétaire, choix qui engage l'équipe. Cinq minutes pour cadrer une décision évitent des heures de flou après coup. À remplir seul, ou avec les personnes concernées.
Le pré-mortem
Avant de lancer une décision importante et difficile à défaire : nouveau projet, recrutement, réorganisation. Quinze minutes en équipe ou seul, avant de trancher, jamais après.
La check-list des quatre biais de décision
Juste avant d'acter une décision importante, seul face à votre écran. Deux minutes de relecture qui évitent les erreurs les plus fréquentes et les mieux documentées de la décision.
Le protocole « on n’est pas d’accord, on y va »
En fin de débat d'équipe, quand la discussion a eu lieu, que tout le monde n'est pas aligné, et qu'il faut décider quand même pour avancer. Sert à obtenir l'engagement sans écraser le désaccord.
Le journal de décisions
À chaque décision qui dépasse la routine, noté en moins de deux minutes juste après l'avoir prise. Relu tous les trimestres, il devient l'outil qui améliore vraiment votre jugement dans la durée.
Fixer trois objectifs de trimestre, mesurables et reliés
En tout début de trimestre, seul puis avec l'équipe. Le canevas oblige à choisir — trois objectifs maximum — et à savoir dès le départ comment vous saurez que c'est atteint.
La revue de charge d’équipe
Toutes les deux à quatre semaines, seul ou en équipe, pour rendre visible une charge qui autrement ne se voit qu'au moment où elle déborde. Quinze minutes suffisent une fois l'habitude prise.
La matrice important / urgent
Quand les priorités s'empilent et que tout semble urgent. À utiliser seul ou en réunion d'équipe, avant de dire oui à une nouvelle demande.
La liste « on arrête »
À chaque nouvelle priorité qui arrive d'en haut ou d'un client, avant de l'ajouter à la charge de l'équipe. Sert à poser systématiquement la question « qu'est-ce qu'on retire ? ».
Le point hebdo « ce qui compte cette semaine »
Chaque semaine, quinze à vingt minutes avec l'équipe, pour aligner tout le monde sur les deux ou trois choses qui comptent vraiment — pas un tour de table exhaustif de toutes les tâches.
Le contrat de relation avec un ancien pair
Dans les deux premières semaines après votre prise de poste, si vous managez désormais quelqu'un avec qui vous étiez pair. Une conversation explicite évite des mois de non-dits ou de tests silencieux.
La cartographie maîtrise / délégation
Quand vous managez un ou plusieurs experts dont vous ne maîtrisez pas le métier. À remplir en préparation d'une réorganisation, ou simplement pour clarifier votre rôle avec vous-même avant d'agir.
La posture du manager non expert
En continu, dès que vous managez un domaine que vous ne maîtrisez pas techniquement. À relire avant une réunion où vous sentez que votre légitimité va être testée sur le fond.
Le pitch de légitimité en 30 secondes
Pour votre première prise de parole devant l'équipe, ou chaque fois qu'on vous demande implicitement « pourquoi toi ? ». Utile aussi face à un client ou un partenaire qui découvre que vous êtes jeune ou nouveau dans le rôle.
« Je ne sais pas, je reviens vers vous »
Face à une question — technique, RH, stratégique — à laquelle vous n'avez pas la réponse, surtout en public. Le réflexe à muscler pour ne jamais bluffer.